Auteur : Amr MIR
La technologie évolue à une vitesse exponentielle durant ces dernières décennies. En l’espace de 15 à 20 ans le digital n’a pas seulement transformé notre de vie mais il a également transformé le business tout particulièrement la chaîne de valeur. Aujourd’hui aucune organisation ni aucune chaîne de valeur n’est immunisée contre le digital. Mais avant d’expliquer les destructions créatives induites par le digital remontons un peu le temps pour mieux comprendre la chaîne de valeur.
Dans un contexte d’après-guerre où la consommation excédait les ressources de production la chaîne de valeur était organisée autour d’un pivot qui mettait en place une équation simple pour maximiser la productivité et réaliser des économies d’échelle sans trop se soucier du délai ou de la qualité. Les fondements de la célèbre théorie des coûts de transaction d’Oliver Williamson sur les frontières organisationnelles s’ancrent dans ce modèle économique qui cherchaient à réduire les coûts de transaction dans un monde où les organisations étaient dotées d’une rationalité limitée. Ce modèle économique privilégie l’intégration verticale pour contrôler toutes les couches de la chaîne de valeur au lieu de faire appel à un marché caractérisée par une asymétrie de l’information au sens d’Akerlof.
Cependant à partir des années 80 le phénomène de la mondialisation entraine une légère transformation de la chaîne de valeur. Le pivot commence à désintégrer certaines couches de la chaîne de valeur « make » en faisant appel à des fournisseurs étrangers « buy » qui proposent des produits à bas coûts. Au début des années 90 le développement spectaculaire des technologies d’information entrainent une reconfiguration des chaînes de valeur. Le pivot adopte un nouveau modèle hybride qui consiste à externaliser entièrement certaines couches de la chaîne de valeur à des prestataires impliqués dans d’autres chaînes de valeurs organisées en réseaux. Dès lors l’objectif du pivot ne se limite pas uniquement à la réduction des coûts de transaction mais s’étend à d’autres critères orientés création de valeur et satisfaction des clients.
Le développement exponentiel des technologies digitales des années 2000 jusqu’à nos jours fait surgir un nouveau modèle où le pivot perd le contrôle de la chaîne de valeur qui se déconstruit par l’intrusion des arrivistes faisant de la transformation digitale leur business core. Sans se préoccuper des barrières à l’entrée de Porter ces nouveaux players se glissent et s’invitent dans la chaîne de valeur en s’implantant dans des couches existantes en supprimant des couches ou en rajoutant d’autres couches en aval de la chaîne de valeur à l’interface du consommateur. Ces players débarquent avec des solutions innovantes très compétitives voire gratuites faisant ainsi le bonheur des consommateurs. Ils s’appuient sur des modèles disruptifs remettant en cause les modèles d’affaires des géants mondiaux.
La filière des télécommunications est une parfaite illustration de déconstruction de la chaîne de valeur par la technologie disruptive. Au 20ᵉ siècle la téléphonie était proposée comme un service de bout en bout par un seul pivot qui se chargeait de câbler physiquement les foyers fournir les appareils et s’occuper de toute l’installation téléphonique et le service après-vente. La première transformation de cette chaîne de valeur était l’autorisation des clients d’acheter des appareils et des équipements auprès d’autres fournisseurs qui proposent des produits innovants à des prix compétitifs. Par la suite le marché qui était auparavant monopolistique se transforme en un marché concurrentiel par la pénétration de nouveaux prestataires de services qui proposent des solutions innovantes grâce au développement des technologies. Durant ces dernières années les nouveaux players grâce à leur expertise en Big Data Intelligence Artificielle Internet des objets…. Perturbent la chaîne de valeur en proposant des services d’une nouvelle génération comme WhatsApp Skype Teams… Contribuant ainsi à sa déconstruction.
Ces dynamiques imposent aux acteurs tout particulièrement le pivot de changer de stratégie et de redéfinir les frontières de la chaîne de valeur. Toujours dans l’exemple des télécommunications le pivot développe les infrastructures et les réseaux de télécommunication en amont de la chaîne de valeur. Au milieu les sociétés de services exploitent les réseaux et se livrent à une concurrence farouche pour proposer des offres différenciatrices aux consommateurs. En aval les nouveaux placers offrent des solutions digitales gratuites grâce à internet. Cela leur permet de collecter et d’exploiter de la data par le biais de l’intelligence artificielle et l’internet des objets pour en créer finalement de nouveaux business modèles lucratifs à travers l'e-commerce.
La déconstruction de la chaîne de valeur pourrait être observée dans d’autres secteurs tels que le tourisme où le pivot traditionnel n’est autre que la chaîne hôtelière mais les véritables acteurs qui agissent effectivement sur la chaîne de valeur sont Airbnb Booking… Si nous regardons le secteur des médias qui s’appuyait auparavant sur des chaînes de valeurs intégrées verticalement de bout en bout aujourd’hui la presse électronique déconstruit ces chaînes et domine le marché. Dans la restauration rapide les nouvelles plateformes e-commerce de traitement de commandes et des livraisons s’imposent comme un intermédiaire inévitable entre les consommateurs et les chaînes de restauration rapides. Dans le transport l’uberisation se répand de plus en plus malgré les restrictions réglementaires. Dans le secteur automobile des transformations graduelles sont en cours pour développer des voitures électriques intelligentes et autonomes qui feront naitre probablement de nouveaux players tout particulièrement dans la couche avale pour proposer des services technologiques à forte valeur ajoutée. Ces déconstructions de chaînes de valeur nous font penser à Schumpeter à travers sa théorie de la destruction créative.
