Auteur : Mohamed BOUAMAMA
« Un système de mesure de performance est simplement un mécanisme pour améliorer la probabilité du succès de l’entreprise à l’implantation de la stratégie » (Robert Newton Anthony 1988).
La performance est au cœur de la décision et de l’élaboration stratégique de toute une organisation. Elle est à ce titre une variable clef des équilibres économiques financiers et sociaux de n’importe quelle organisation. La mise en place d’un système de contrôle de gestion de la performance dans les organisations publiques s’insère dans un processus de modernisation de la gestion de ces structures. Processus qui tend à favoriser l’importation dans la sphère publique des méthodes de gestion du privé. Ainsi l’amélioration de la performance vise quant à elle à obtenir les changements souhaités en matière d’ efficience et d’ efficacité Même si la gestion publique est désormais soumise comme le privé à l’ impératif de performance elle continue à présenter un ensemble de particularisme qui interdit toute assimilation à la gestion privée. En effet non seulement les finalités ne sont pas les mêmes mais encore les organisations publiques n’ont pas le même univers de référence et ne sont pas soumises au même type de contraintes.Au sein d’une organisation publique les meilleurs contrôles développent les apprentissages. On peut donc se poser la question de l’ efficacité du contrôle en l’associant à la capacité d’apprendre qu’il génère. Si un contrôle est susceptible de favoriser un apprentissage il est supérieur à un autre qui ne le fait pas.
Par ailleurs les organisations publiques présentent certaines caractéristiques interdisant une importation brute des outils de contrôle de gestion tels qu’ils sont utilisés dans le secteur privé. La difficulté d’évaluation des actions et des politiques publiques due à la multitude des critères et des destinataires à prendre en compte et le nombre élevé d’acteurs intervenant dans les décisions de manière parfois contradictoire rendant ainsi difficile la définition d’une stratégie claire imposant en effet une utilisation des outils de gestion - tels que les tableaux de bord (Balanced Scorecard « BCS ») les budgets etc. - souvent délicate et spécifique au secteur public. Cependant à la forte pression concernant l’amélioration de la performance des organisations publiques interdit également l’abandon des tels outils car ils restent très appropriés pour le pilotage efficace de l’activité.
Ainsi, la mise en place des outils du contrôle de gestion au sein des organisations publiques nécessite impérativement une vraie stratégie de la conduite du changement. Pour cela les compétences techniques du contrôleur de gestion ne doivent pas masquer l’importance de sa capacité à communiquer sur son travail auprès de ses collaborateurs. La méconnaissance des objectifs du contrôle de gestion montre en effets qu’avant d’implanter un outil performant au sein de son organisation le contrôleur de gestion devra consacrer une large part de son temps à modifier les préjugés de ses collègues. Il devra également chercher le soutien de la direction générale. Sans cette phase de préparation il s’expose au risque de voir son travail rejeté ou tout au moins inutilisé rendant ainsi nulle sa contribution à l’amélioration de la performance de l’organisation.
