La plupart des économies dans le monde, sinon toutes, sont essentiellement composées d’entreprises familiales. Leur développement tout comme leur stabilité reposent essentiellement sur la survie, la viabilité, la croissance et la pérennité de ce type d’entreprises, dont les caractéristiques managériales et structurelles diffèrent entièrement de celles d’une entreprise classique. La nature de la propriété, l’imbrication et la porosité entre l’entreprise et la famille, la coexistence intergénérationnelle de gestionnaires dont les liens familiaux se complexifient d’une génération à une autre, la prééminence de préserver la valeur socio-émotionnelle de l’entreprise, etc., impliquent de considérer un certain nombre de précautions et d’habilité managériales pour assurer durablement la continuité de ce genre d’entreprises.
Conscient de ces enjeux, la Chaire de recherche sur les entreprises familiales à ESCA Ecole de Management a organisé le mercredi 11 juin 2025 une conférence autour de la « restructuration des entreprises familiales » en tant que passage obligé lors de chacune des phases cruciales de leur cycle de vie, avec à la clé la présentation d’un numéro spécial de la « ESCA Business Revue », dédié entièrement aux enjeux de la restructuration de ce genre d’entreprises, et l’annonce officielle du lancement du Master en « Ingénierie Juridique, Financière et Fiscale », nouveau programme de formation de ESCA EM reconnu par l’État marocain.
Lors des débats, empiriquement riches de faits et expériences singuliers sur le sujet, les experts de la Chaire sur les entreprises familiales ont exploré et mis en exergue les leviers juridiques, fiscaux et financiers à mobiliser pour accompagner durablement leur transformation. De là m’est alors venu l’idée de la place du management des connaissances en tant qu’un autre levier de la restructuration et de la pérennité des activités de ce genre d’entreprises. Des travaux se sont, en effet, déjà intéressés à l’apprentissage et au management de connaissances au sein des entreprises familiales mais sous l’angle de leur internationalisation, leur processus d’apprentissage ou leurs trajectoires d’apprentissage. Rarement, les recherches en sciences de gestion au Maroc n’ont cherché à explorer en profondeur l’apport potentiel du management de connaissances tant dans les processus de restructuration des entreprises familiales que dans leur processus de transmission. Pourtant, des constats en faveur de cet argument ne manquent pas.
Souvent la volonté de protéger et préserver les secrets et savoirs familiaux poussent les gestionnaires membres de la famille à instaurer un management informel, dépourvu de traçabilité et parfois opaque pour certains acteurs, tant au sein de la famille qu’au niveau des collaborateurs non-issus de la famille. A titre d’exemple, lors d’une recherche antérieure au sein d’une entreprise familiale, nous avons constaté une parcellisation volontaire des pouvoirs et des décisions entre frères de la deuxième génération, chacun ayant des activités et contrats propres gérés à sa discrétion, de façon informelle. Dans une seconde entreprise familiale, la gestion était assurée et centralisée par un des frères de la troisième génération, les autres étant informés régulièrement. Certes, c’était pour la bonne cause, la confiance régnait entre lesdits frères, ils se partageaient entre-eux leurs expériences, dans la première comme dans la deuxième entreprise familiale. Mais, qu’aurait-il arriver si l’un des frères gestionnaires, une partie des frères au commande ou leur totalité, était absent(e) pour une longue durée ou décidait de se retirer des affaires familiales ? En l’absence de leurs savoirs et savoir-faire tacites, hautement stratégiques mais jalousement protégés, comment leurs suppléants/successeurs non avisés auraient-ils fait pour négocier la transition managériale et assurer la continuité des activités de l’entreprise, sans susciter une érosion de son patrimoine immatériel ?
Outre ces deux exemples concrets, il est également fait référence et démontré l’existence d’un certain népotisme au sein des entreprises familiales, consacrant des rôles de management à certains membres de la famille moins compétents que leurs compères salariés, ce qui peut engendrer des frustrations, pousser des salariés habiles vers la sortie et altérer les potentialités d’apprentissage. Il en est de même des phénomènes de conservatisme familiale et de résistance au changement, parfois ancrés dans ces entreprises, qui peuvent freiner ou ralentir l’évolution
de ces entreprises, lors des phases de restructuration.
Dès lors, sans nier les spécificités et préoccupations des entreprises familiales, comment pourrait-on dépasser ces phénomènes cités (informalité, népotisme, conservatisme familiale, résistance au changement, etc.) ? Le management des connaissances, dans une perspective anticipative, dynamique et facilitatrice du changement (leadership transformationnel), ne serait-il pas un remède plausible ? Comment ce management de connaissances pourrait-il être actionné, non seulement pour un transfert intergénérationnel de savoirs et compétences d’une génération à une autre, mais aussi et surtout comme un pilier managérial utile lors des phases de restructuration ? Comment pourrait-on, dès lors, garantir l’équilibre entre management de connaissances au sein de l’entreprise et préservation des secrets, savoirs et savoir-faire familiaux ? Etc.
A notre sens, ces questions mériteraient une attention particulière.
