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L’innovation : une équation sociocognitive

L’innovation : une équation sociocognitive

De nos jours, l’innovation est une stratégie fort importante pour le succès des entreprises. Dans des environnements de plus en plus dynamiques et concurrentiels et face à des clients de plus en plus exigeants, les firmes sont condamnées à se distinguer en développant de nouveaux produits ou en adoptant de nouveaux processus. Ainsi, elles peuvent se constituer un avantage concurrentiel et créer de la valeur en répondant à de nouveaux besoins de leurs clients ou en accédant à de nouveaux marchés.  Pour Peter Drucker, une entreprise qui n’innove pas est vouée à la disparition. L’innovation permet aux entreprises d’apporter une solution stratégique face à la convergence des secteurs, l’arrivée des nouvelles technologies, la globalisation des marchés, etc. Pour les entrepreneurs, c’est le moyen privilégié pour exister.

Partant de là, il est important de souligner les différents déterminants de la capacité d’innovation des firmes. En ce sens, on retrouve, dans un premier temps, les facteurs associés au contexte général des firmes en matière de lois, de programmes gouvernementaux de soutien à la R&D, de culture nationale, de systèmes de financement (Capital risque, Business Angels), etc. On note, en second lieu, les dimensions économiques de l’environnement, notamment le pouvoir d’achat, l‘ampleur de la demande, le degré de concurrence, la qualité des partenaires (fournisseurs, laboratoires, etc.). En troisième lieu, on identifie les caractéristiques organisationnelles qui font référence à l’importance des spécificités internes des entreprises en termes de stratégie, de structure, de ressources, etc. A ce sujet, des chercheurs vont argumenter que l’innovation est positivement corrélée à une stratégie de diversification, à une structure décentralisée et des ressources abondantes.

Le problème est que ces facteurs reposent, dans la plupart des cas, sur une vision rationnelle du processus d’innovation, qui met l’accent sur les mécanismes et les moyens techniques que les acteurs institutionnels et économiques doivent mettre en place. Or, l’innovation est un processus complexe où nouveautés et changements se rencontrent. Elle se fait souvent dans des situations de manque d’information vu la l’aspect inédit et l’unicité qui la caractérisent ainsi que l’imprévisibilité de ces résultats (absence de relations de cause à effets). Pour cette raison, l’innovation peut se traduire par de l’incertitude et du risque. Elle est donc soumise à la perception et au sentiment que peuvent avoir les individus face à ces deux phénomènes, et ne peut obéir seulement à un processus décisionnel rationnel. Dans ce cas, le raisonnement rationnel présente des limites et les facteurs techniques (organisationnels et environnementaux) ne garantissent pas le succès des activités d’innovation. Elles sont nécessaires mais pas suffisantes. En effet, les processus sociocognitifs qui font que des individus et/ou organisations décident d’innover en dépit de l’incertitude et du risque, sont aussi importants à prendre à considération dans les activités d’innovation.

En fait, qui dit innovation, dit nouveauté et donc incertitude[1]. En d’autres termes, quand on innove, on est souvent incapable de prédire ce qui va se passer à cause du manque d’informations fiables ou en raison des multiples changements. Ainsi, l’innovation peut être associée à de l‘incertitude quant au résultat et au processus pour y arriver. Par conséquent, l’incertitude caractérise aussi bien la phase du développement des innovations que leur adoption par le marché. Ceci génère forcément un blocage cognitif chez les individus qui sont incapables d’imaginer le nouveau concept qu’on cherche à développer et/ou de comprendre comment maitriser les nouveautés y associées. Ils font face dans ce cas à un défi d’interprétation de l’innovation en question. En découvrant une nouvelle technologie, un client ne dispose pas toujours d’assez de données pour savoir si cette dernière répond à son besoin et si elle lui procurerait la performance attendue. Il peut lui être difficile de concevoir les étapes à suivre pour y arriver. De la même manière, plusieurs individus refusent d’adopter de nouvelles technologies et/ou solutions par peur de l’inconnu. Ils ne savent pas comment manipuler un smartphone ou un ordinateur ou un site web, et décident ainsi d’éviter son utilisation.

Pour surmonter cette barrière, un effort important doit se faire pour augmenter le niveau de compréhension des individus et/ou des entreprises concernant les nouveaux produits et/ou processus. Pour y parvenir, il est essentiel à toute entreprise innovatrice de mettre en place des stratégies de communication efficaces pour le lancement des nouvelles solutions. Dans ce cas, le processus d’introduction des nouveaux produits et/ou services est fondamental à travers ses outils de vulgarisation, ses campagnes de publicité, et ces périodes et versions d’essai des produits. Aussi, les ateliers de formation et de sensibilisation sont  à mobiliser pour renforcer le degré de maîtrise des nouvelles solutions de la part des futurs utilisateurs et ce aussi bien en externe qu’en interne. L’exemple de Colorado illustre cette démarche. L’entreprise a créé 10 centres de formation professionnelle pour initier les peintres en bâtiment à ses nouveaux produits. Elle a aussi créé plusieurs outils de vulgarisation (journal, newsletters, boite à outils, etc.) dédiés aux professionnels de la peinture pour partager avec eux les informations techniques reliées à ses produits et leur faire découvrir les spécificités de leurs produits. Pour les consommateurs, elle a ouvert plusieurs showrooms afin de les sensibiliser au caractère innovateur et à la qualité des ses peintures.

Pour les projets d’innovation, le pilotage des projets d’innovation en interne doit être affecté aux managers ayant des habiletés de narration et prévoir un plan de communication interne. Ces derniers vont user de leurs capacités pour expliquer et convaincre les différentes parties prenantes. En ce sens, leur expertise est utile.

Qui dit innovation, dit aussi risque. Le risque est différent de l’incertitude puisque dans ce cas là, on dispose de l’information qui nous permet d’évaluer la probabilité de réussite d’un projet d’innovation. Or, développer un nouveau produit ou processus n’est pas une opération dont le succès est garanti. Le taux d’échec des nouveaux projets est trop élevé, d’une manière générale. Ainsi, les individus peuvent réfuter l’idée selon laquelle ils doivent se lancer dans de nouveaux projets dont l’issue n’est pas sûre, en dépit des budgets importants investis. Ils ne savent pas, par exemple, si la nouvelle fonctionnalité ou produit vont être appréciés au moment de leur introduction à cause des changements que connaît le marché ou l’absence de données sur la clientèle en place.

Dans ce cas, le blocage repose sur le refus de prendre des risques en innovant. Dès lors, les individus vont pousser vers le statu quo à cause de leur incapacité à interpréter positivement les nouvelles solutions proposées. Pour défaire ce blocage, il est nécessaire de rassurer les collaborateurs concernés quant à l’issue et au résultat de l’innovation en question. Pour ce faire, il est recommandé d’affecter les projets d’innovation en interne à des managers qui inspirent confiance de par leur parcours professionnel réussi. Il se peut qu’il s’agisse de quelqu’un ayant réussi maintes fois dans ses projets d’innovation. Son score historiquement positif transmet un signal rassurant quant à la capacité de réussir les activités d’innovation. Les dirigeants peuvent aussi jouer ce rôle. Il suffit de rappeler l’exemple de Mohammed HORANI, un entrepreneur dans l’âme, qui insuffle un esprit d’innovation à son équipe. HPS s’impose comme l’un des leaders mondiaux dans le développement des solutions de paiement électronique. Pour le lancement des nouveaux produits en externe, il est important d’associer les nouvelles solutions à des références jugées légitimes. Le fait d’adosser l’innovation à une personne appréciée par les clients lui donne plus de chance pour être perçue comme désirable. A titre d’exemple, on peut faire appel à des personnalités connues pour promouvoir les nouveaux produits. La confiance dont jouissent ces figures sur le plan personnel, peut servir à réduire la barrière cognitive. Les individus accepteront le risque qui peut caractériser une innovation, et décideront tout de même de l’adopter, grâce à la confiance qu’ils accordent à ses porteurs ou porte-parole. Ainsi, une entreprise innovatrice comme Dari Couspate s’est associée avec Choumicha, une personnalité appréciée par les familles marocaines et populaire pour sa promotion de la cuisine marocaine.

Qui dit innovation, dit aussi changement.  En effet, l’innovation impose aux individus de délaisser des habitudes et des façons de faire pour en adopter d’autres. L’action managériale, voire humaine, tend vers la standardisation des pratiques dans le but de maitriser la performance organisationnelle. Elle est aussi, sans le vouloir, assujettie à une routinisation des actions. Or, face à une innovation, les individus sont appelés à se défaire de leurs façons de travailler, adoptées depuis longtemps et considérées comme satisfaisantes à leurs yeux. Cette transition en termes de pratiques ou de produits ne se fait pas sans résistance, surtout si l’écart entre la situation actuelle et la situation offerte par les nouvelles solutions n’est pas jugé important. Dès lors, il est indispensable de doter l’innovation d’une légitimité dans son contexte. Pour ce faire, il est important de démontrer que les nouvelles solutions respectent les mêmes normes en vigueur et jouissent d’une reconnaissance de la part des organismes professionnels en place dans un environnement donné. Plus précisément, pour se substituer aux solutions existantes, toute nouvelle solution doit justifier non seulement son intérêt fonctionnel mais jouir d’une reconnaissance de la part des experts de son contexte. Ainsi, il est possible de conférer aux innovations développées une réputation en les soumettant aux prix et aux compétitions, ou en les certifiant par des organismes indépendants jugés légitimes aux yeux du contexte. Ainsi, Sothema, une entreprise ayant été l’un des acteurs les plus innovateurs du secteur pharmaceutique en étant le premier et l’unique fabricant de plusieurs produits notamment l’insuline humaine injectable, doit faire appel aux accréditations et certifications des autorités régissant le secteur de la santé.

Dans d’autres cas, il est recommandé de soumettre les nouveaux produits et services à des tests chez les clients reconnus. De cette manière, ils pourront constituer un portefeuille de références soutenant les nouvelles solutions. En interne, certaines entreprises font appel à des experts externes de renom pour rassurer les utilisateurs quant à la pertinence des nouvelles solutions à implanter.

Enfin, qui dit innovation, dit remise en question. Autrement dit, innover peut être perçu comme une menace aux équilibres sociaux au sein d’un contexte donné. En fait, avec le temps, l’action managériale établit un ordre social où les différents acteurs occupent des positions bien déterminées dans un équilibre global. Dès lors, l’innovation doit faire face à un autre type de blocage qui est d’ordre sociopolitique puisqu’elle risque de reconfigurer la répartition des pouvoirs et des rôles dans son contexte d’application. Dans ce cas, les individus lutteront contre toute innovation qui compromettrait leurs intérêts matériels ou non. Prenez l’exemple d’Uber ou d’Airbnb, l’arrivée des deux suscite des résistances respectivement chez les chauffeurs de taxi et les hôteliers car elle perturbe leurs intérêts respectifs. Pour surmonter cette situation, il faut s’assurer du soutien des acteurs sociopolitiques reconnus dans leur contexte. Ces derniers peuvent être les représentants de l’autorité dans l’environnement d’application des innovations. Sur le plan externe, on peut mentionner les agences gouvernementales et les groupes d’intérêts (syndicat, association, etc.). Par exemple, lors de l’introduction du Mobile Banking, les banques marocaines ont bénéficié du soutien de la Banque Centrale vu que cette solution favorise la bancarisation de la population marocaine. L’exemple des énergies renouvelables est aussi révélateur de l’importance de l’appui institutionnel dans leur adoption de la part des entreprises. Les producteurs des énergies renouvelables ou des technologies propres tentent d’obtenir le soutien des gouvernements pour favoriser l’adoption de leurs solutions au sein des entreprises. Sur le plan interne, l’appui du top management et celui des représentants des employés peuvent être considérés en ce sens. Dans ce cas, un gestionnaire d’un projet d’innovation s’appuie sur l’adhésion et l’engagement de la haute direction pour faciliter l’adhésion des différents membres de l’entreprise à la nouvelle solution. Dans le même ordre d’idées, il est nécessaire de privilégier la participation des différents acteurs touchés par ces innovations dans le but de leur conférer une acceptation sociale. En fait, en participant au processus d’innovation, les acteurs sociaux s’approprient le résultat et l’acceptent plus facilement, surtout qu’ils réussissent à y préserver leurs rôles et par conséquent, leurs pouvoirs respectifs.

[1] L’incertitude est conçue, dans notre cas, selon la définition de l’économiste Frank KNIGHT qui utilise le terme « Unknown probability » contrairement au risque qui est conçu comme étant « Known probability ».

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