Introduction
De la même manière qu’on date l’avant J.C. et l’après J.C. dans le calendrier grégorien, on datera désormais ce 21ème siècle d’avant le Covid 19 Et d’après le Covid 19. Si les dernières crises majeures depuis la seconde guerre mondiale étaient localisées et relevaient du terrorisme : le 11 septembre, de l’accident nucléaire : Tchernobyl 1986; Fukushima 2011, de la crise financière de 2008, il faut accorder à la crise sanitaire de 2020 une dimension holistique globale.
La crise Covid19 est sanitaire, politique, économique, sociale, financière et industrielle à l’échelle du globe. Aucune composante de la vie individuelle ou sociale n’y échappe ni aucun pays membre des nations unies. L’humanité se retrouve confinée dans un même destin réduite à suivre le décompte macabre des contaminations jour après jour.
A l’ère de l’intelligence artificielle, de la robotisation, de l’internet, l’humanité s’était crue invincible mais un virus invisible à l’œil nu et qui se mesure en nanomètres vient nous rappeler l’insoutenable fragilité de notre être.
Néanmoins, dans cet apparent chaos de confinement anxiogène et d’incertitudes, une vérité implacable est masquée comme si on n’y croyait pas: ce virus sera littéralement vaincu d’une manière ou d’une autre. Depuis la perspective d’un épidémiologiste, c’est un virus comme un autre d’ores et déjà séquencé et qui sera traité dans un temps assez court comptabilisé en mois comparativement à d’autres pathologies sanitaires qui nécessitent un temps comptabilisé en décennies.
En ce sens, il faut considérer le fait que les intelligences les plus vives de la planète travaillent nuit et jour pour stopper définitivement ce fléau avec des moyens financiers conséquents. A titre d’exemple, juste à l’Échelle européenne, 47,5 millions d’euros ont été alloués à la recherche d’un vaccin avec 136 équipes composées des meilleurs spécialistes et chercheurs dans le domaine. Dans ce programme, un projet nommé Excsalate est composé d’une plateforme de calcul considérée comme le plus puissante au monde. Elle exploite une « bibliothèque chimique » de 500 milliards de molécules avec une capacité de traitement de plus de 3 millions de molécules par seconde. Cet exemple ne doit pas éclipser les efforts en cours dans le reste du globe impliquant la R&D publique et privée des laboratoires les plus prestigieux du monde. Ce qui signifie que le vaccin est une problématique réglée dans une temporalité, précisons-le encore une fois comptabilisée en mois et non pas en années ou décennies.
Nonobstant cet état de fait, la crise du Covid19 de par sa dimension holistique enclenche et enclenchera sans équivoque des crises et changements majeurs. L’impact de l’onde de choc s’étend à plusieurs domaines, toutefois, il est primordial de souligner que dans le pourtour de cette crise se dessinent de nouvelles opportunités tout aussi holistiques que la crise elle-même. C’est au croisement de l’impact et de l’opportunité que cet article propose des éléments de réflexions.
Innovation, transformation digitale et 4ème révolution industrielle.
La transformation digitale en mode accéléré.
La transformation digitale se situe en un moment unique de l’histoire de l’innovation. C’est un moment comparable aux moments vécus par nos ancêtres quand eût lieu l’invention de l’imprimerie ou encore l’électricité. Elle est le moteur de la 4ème révolution industrielle définie par Klauss Schwab du cercle économique de Davos comme étant la fusion des technologies brouillant les frontières entre le physique, le numérique et le biologique.
Il faut admettre que la transformation digitale a été relativement perçue selon les industries et cela se ressentait à travers les stratégies mises en place. Il faut aussi reconnaître que malgré une compréhension du sujet, beaucoup d’organisations ne plaçaient pas la digitalisation comme une priorité sur leur agenda. Certes le sujet était présent dans le discours des organisations mais force est de constater que l’approche a été d’une certaine manière gadgétisée.
Autrement dit, on percevait la dimension gadget du digital avec une focalisation sur des solutions sans avoir à penser la stratégie globale en amont du processus de déploiement. Ceci s’explique par un retard dans la logique de prise de conscience de la dimension de rupture qui caractérise ce moment précis de l’histoire de l’humanité.
La crise du Covid19 accélère désormais ce processus de prise de conscience définitivement. Tout le monde maintenant comprend la puissance du digital, d’autant plus que les organisations qui avaient compris la dimension essentielle de cette transformation peuvent aujourd’hui mesurer et ressentir le caractère essentiel de la transformation.
L’idée qui sera intégrée de façon définitive à la suite de cette crise c’est que la transformation digitale n’est plus une option. Ceux qui la considéraient comme une option à la périphérie apprennent aujourd’hui à leur dépens que celle-ci est le noyau et certainement le centre de l’économie post covid 19 à venir.
En définitive, le digital est le cordon ombilical du monde à travers lequel transitent les mécanismes de survie, d’adaptation et d’opportunités à venir.
Penser donc la transformation digitale à l’aune de la crise du Covid19 ne peut plus désormais se faire sans une pensée inscrite dans l’innovation qui est seule à agir d’une manière palliative pendant la crise et d’une manière opportune à la sortie de crise.
L’innovation Intra et Post Covid19: le rôle clef de l’innovation frugale et du design thinking
Suite à la crise financière de 2008, l’innovation était apparue institutionnellement comme étant vitale pour les organisations. La pensée de Schumpeter définie dans la fait que l’innovation génère de la richesse pour les nations était le concept économique à l’origine de l’institutionnalisation de l’idée. Toutefois, il est à regretter que l’innovation au sens de l’innovation managériale relevait assez de l’effet de mode. La confusion entre invention et innovation en est l’expression la plus marquante et ce sans parler des stratégies communicationnelles s’apparentant à l’ « innovation washing ».
Il est à observer que pendant la crise et la sortie de crise, plus que jamais la seule et unique voie pour réparer les casses financières, sociales, économiques, processuels, managériales , que la crise produit et produira résidera dans la capacité des organisations à penser aux plus profonds de leurs interstices l’innovation dans ses différentes composantes horizontalement et verticalement en repensant les produits, les services, les process, l’organisation managériale et bien sûr les business models.
Toutefois, la crise covid19 va démontrer que le discours autour de l’innovation , celui qui génère ce qu’on appelle « l’innovation fatigue »[1] est définitivement dépassé, c’est l’implémentation d’un mindset de l’innovation au cœur des organisations privées et publiques qui constitue le creuset à partir duquel, il est possible de générer des innovations à 360°.
En ce sens, l’innovation frugale couplée à la pensée design s’apparente comme étant le paradigme clef qui permettra aux organisations de s’adapter en trois temps. Dans un premier temps, il s’agit de réparer ce qui a été cassé. Dans un second temps, il s’agit de définir les modalités d’adaptation en épousant de nouveaux paradigmes et en abandonnant ceux que la crise a rendu désuets. Et dans un troisième temps, de pivoter pour ne pas laisser de côté les opportunités qui essaiment par définition depuis les crises.
Si nous mentionnons d’une façon spécifique ici l’innovation frugale, c’est parce qu’au lendemain de la crise les ressources seront par définition limitées et exsangues. Il ne sera point possible de saigner des budgets déjà éprouvés pour ne pas dire débiteurs ou sous perfusion gouvernementale.
L’innovation frugale a la particularité de se baser sur les ressources existantes telles qu’elles sont à un instant X. Par la suite, en mobilisant le potentiel créatif des acteurs en une logique d’open innovation ancrée dans les outils créatifs issus de la pensée design ( Design Thinking ), il est possible de dessiner une voie royale nécessaire à la transformation des opportunités en valeurs tangibles.
L’innovation Business model comme opportunité et palliatif.
Pouvoir tourner sur son axe de manière à regarder une perspective différente est un axe stratégique facile à penser ouvrant sur d’autres cheminements. Observons à juste titre comment la crise sanitaire elle-même crée des nouveaux besoins: livraison à domicile, conception de matériel médical, communication de crise et systèmes d’hygiène. Si les industries dédiées répondent à cette demande, la demande est telle que le besoin est criant. Pivoter en ce contexte veut dire étudier son dispositif de production et le confronter aux demandes urgentes jusqu’à trouver une correspondance « matching » entre ce que sait faire l’organisation et les besoins de la crise couplés aux opportunités générées par la même crise.
C’est l’action entreprise à titre d’exemple par le britannique Dyson ou le Marocain Softtech. En « matchant » leur expertise avec le besoin du marché Covi19, ils ont pu identifier le fait qu’ils sont en mesure de produire des appareils respiratoires pour l’un et des matériaux de protections masques pour l’autre en un temps record . Le gain immédiat est la continuité de l’activité couplée à l’exploration d’un marché sur lequel ils ne sont jamais allé. C’est l’action entreprise par les écuries de Formule 1 qui disposent d’un savoir-faire en ingénierie de haut niveau qu’ils ont fait « matcher » avec le besoin actuel d’appareils respiratoires.
Dans un autre registre, à la question Que doit faire un coach sportif en Fitness ou Yoga quand les salles de sport sont fermées et tout le monde est confiné ? Une startup us dédiée à la mise en relation de coach sportifs et de pratiquants a changé de business model en une nuit dès que la crise s’est installée. il ne s’agissait plus de mettre en lien un prof de yoga avec son élève qui devaient se retrouver dans une salle pour pratiquer mais d’offrir des séances en ligne via l’application Zoom ! Et c’est un franc succès ! Les instructeurs ont fini par avoir des revenus meilleurs qu’avant la crise !
L’innovation Business models est une clef de sortie de crise qui peut agir dans un temps court comme un palliatif et dans un temps long comme une opportunité. Néanmoins, pour que celle-ci puisse se réaliser dans sa dimension globale, il est impératif d’intégrer les changements organisationnels clefs que la crise du covid19 ne manquera pas d’installer.
Les changements organisationnels clefs
* Un leadership invité à être empathique.
A la question, quel serait le soft-skill clef que doit impérativement posséder un leader pour gérer cette crise et la dépasser, la réponse réside dans l’empathie. Cette crise a le mérite de générer un sentiment mondial identique par-delà les nationalismes, les cultures et les religions. C’est le sentiment délivré par les scénarios de science-fiction lorsque la planète bleue était attaquée par une force extra-terrestre. Ce qui fait la différence aujourd’hui et le fera après, c’est la capacité des leaders à développer leur capacité d’empathie vis à vis de leurs parties prenantes au premier desquels leurs salariés et leur clients. Il s’agit pour les leaders de penser l’angoisse du maintenant qui se situe aux premiers niveaux de la pyramide de Maslow. Toute interaction anxiogène avec les salariés ou les clients marquera pour toujours les relations et quand la crise passera, le souvenir de cette interaction relèvera de la mémoire de l’éléphant et il coûtera encore plus cher.
Pour s’en convaincre, il faut citer ici Jacinda Ardern 1er ministre de Nouvelle-Zélande. Cette dernière a géré avec maestria la crise des attentats de Christchurch en professant que sa capacité à être empathique était déterminante en ce sens : « Il faut du courage et des forces pour être un leader empathique » précise-t-elle. La même démarcha a été reproduite par le même leader lors de la gestion exemplaire de la crise du Covid19.
Dans ce contexte , il faut souligner la décision prise par un emblématique dirigeant Dan Price CEO de Gravity Payements qui frappé par la crise à l’instar des acteurs de son industrie a écarté d’un revers de main l’idée de licencier 20% de sa masse salariale pour éviter la faillite. A la source de cette décision, sa capacité à entrer en empathie avec ses salariés à qui il a demandé une aide pour trouver une solution qui préserve l’emploi de tous.
Résultat : ils ont réussi à trouver une meilleure solution pour assurer leur pérennité en étant solidaire dans la baisse de leurs revenus sans avoir à sacrifier passer une partie de leur salariés.
* Ressources humaines : des priorités sous le signe de l’émergence du phygital.
Quand l’Homme est confronté à la fragilité de son destin, les questions existentielles relatives au sens de l’action qu’il se donne dans la vie s’éclaircissent. Les cartes des priorités sont rabattues dans un nouvel ordre. En ce sens, la gestion des ressources humaines devra s’attendre à un certain questionnement autour du sens de leur travail, essentiellement dans le contexte de l’équilibre /vie privée/vie familiale de par l’expérience du télétravail qui s’est imposée de facto en un temps assez court. En ce sens le télétravail pourra devenir une exigence dans la mesure où le test grandeur nature a démontré la faisabilité efficiente de ce mode de travail.
Dans une autre logique, on pourra s’attendre à ce qu’on pourrait nommer l’émergence du travail phygital. Nous empruntons cette terminologie au champ du marketing qui l’a inventé pour signifier la congruence entre magasin physique et virtuel.
Autrement dit, les ressources qui n’ont jamais expérimenté le télétravail exigeront cette forme de travail dans une certaine mesure, mais éprouveront aussi le besoin d’être sur le lieu de travail, ce qui in fine aboutira à une forme hybride s’apparentant au phygital.
Cette idée est d’ores et déjà enclenchée. Le constructeur automobile groupe PSA dans une communication publique vient de définir le travail à domicile comme la règle et le bureau comme une exception.[2]
* Marketing : de nouveaux entrants dans le E-Commerce
La prise de conscience de la nécessité d’être dans le E-commerce précipitera de nouveaux entrants qui vont aller crescendo dans une digitalisation de leur offre, ce qui de facto va reconfigurer l’offre déjà existante notamment dans le commerce de proximité. Il faudra relier cette idée d’une façon large à un nouveau comportement de consommateur qui sera partagé entre deux dynamiques à savoir l’hédonisme et l’ascétisme ou encore le frugal.
La prise de conscience de la fragilité de la destinée est à même de générer ou d’aiguiser de nouveaux comportements de consommation. Le comportement hédoniste se manifeste par une acquisition frénétique et jouissive de bien, de services et d’expériences, ici la recherche du plaisir dans la consommation est prioritaire.
En une dynamique qui s’ajustera à l’hédonisme, il faudra s’attendre à l’émergence d’un autre type de consommation frugal et ascétique. En ce comportement de consommation, l’essentiel et l’expérience prime sur l’accessoire, la consommation se voudra responsable, spirituelle et inscrite d’une manière forte dans les principes écologiques de développement durable qui finissent par ouvrir sur l’économie de partage.
* Un nouveau cycle pour l’économie de partage
La crise covid19 a généré un ressenti identique à l’échelle de l’humanité spécifique au sentiment de solidarité, de partage de ressources humaines, industrielles et de compétences. On a pu voir des bibliothèques ouvrir un plus large accès en ligne, des industriels faire taire leur rivalité afin de concevoir des produits sanitaires nécessaire pendant la crise, à l’image de la Formule1 qui a réuni la R&D des différentes écuries rivales afin de produire des respirateurs, ou Apple et Google qui ont su taire leur rivalité pour proposer une application de tracking du virus ou encore des marques dans la mode qui ont détourné leur appareil productif pour la conception des masques, ceci sans omettre des initiatives solidaires du personnel de santé en première ligne comme la mise en disponibilité de voitures avec chauffeur ( chauffeur.ma ) et d’autres initiatives inscrites dans le partage de savoir, à destination des élèves et des apprenants divers comme classe.ma qui a ouvert une plateforme gratuite pensée pour être une classe virtuelle ou encore d’une manière divertissante on a pu voir des DJ animer des sessions de mix en direct sur les réseaux sociaux.
C’est donc un sentiment humain de partage à l’échelle nationale et internationale qui est disséminé partout dans le monde et qui contraste avec les pratiques géopolitiques spécifique à l’isolationnisme américain notamment lors de la gestion de cette crise au niveau mondial.
Les interactions et l’énergie produite par ce sentiment sont amenées à générer de nouveaux modes de collaboration et d’interactions en termes de coopétition, de partage et le développement d’idées propre au développement durable, qui approfondiront encore plus le champ des politiques de R.S.E. et notamment le principe des circuits courts.
* Le triomphe des circuits courts ou la supply-Chain revisitée.
Il est quasi certain que la thématique de la supply-Chain sera discutée dans les organisations en intra et post- covid19. Une remise en question est attendue car beaucoup d’organisations ont découvert la fragilité de leur chaîne de valeur, dès lors que la Chine était entrée en confinement. L’étude du risque va intégrer les variables inhérentes au crises sanitaires. Beaucoup de chaînes de production dans le secteur automobile par exemple ont été dans l’obligation de marquer un arrêt de par l’étendue de leur « sourcing ». D’un autre côté, on a pu observer l’agilité des circuits courts localisés et leur efficacité dans le secteur agroalimentaire.
La digitalisation adossée à l’accélération de l’E-Commerce favorisé par le confinement va accélérer un recentrage des politiques et des stratégies à l’œuvre dans la supply-Chain. Observons à titre d’exemple comment la demande pressante et urgente d’appareils respiratoires, de masques de protection a tout de suite créé une tension sur ce marché. S’ensuivit naturellement une pénurie à l’échelle du globe. C’est ici que l’impression 3D qui est par ailleurs une composante de la 4ème révolution industrielle est la technologie clef pour sortir la production hors des outils classiques.
En Italie, un des pays les plus touchés au monde par le virus, on a pu mesurer l’impact positif de l’impression 3D. Suite à un échange entre un journaliste italien, fondateur d’un Milano Maker Lab., une société d’ingénierie Isinnova et un fabricant de masques de plongée: Décathlon, une collaboration sera initiée et aboutira à la conception d’une valve de remplacement pour les aides respiratoires envoyée depuis aux hôpitaux dans le besoin. Grâce à l’impression 3D, on a pu produire 100 valves en une journée, pour un coût inférieur à 1 € la pièce.
L’impression 3D démontre son rôle clef en termes de vitesse d’exécution et d’indépendance vis à vis des aléas de la Supply-Chain puisqu’il suffit d’un fichier technique d’impression dans le Cloud et une imprimante 3D pour produire les pièces dont on a besoin depuis n’importe quel endroit dans le globe. L’impression 3D est donc amenée à prendre une nouvelle dimension d’autant plus qu’elle s’affranchit d’une manière drastique des contraintes inhérentes aux processus classiques des Supply-Chain globalisées.
En définitive, la dimension holistique de la crise Covid19 rabat les cartes de manière holistique également. Des approches pluridisciplinaires sont nécessaires dans un temps court et dans un temps long pour comprendre les changements majeurs induits par cette crise unique dans l’histoire de l’humanité, d’autant plus que l’on sait que le virus qui a généré cette crise sera définitivement vaincu d’une manière ou d’une autre dans une temporalité calculée en mois et non pas en décennies. Il est utile de le rappeler.
Références indicatives:
Lindsay, J., Perkins, C. A., & Karanjikar, M. (2009). Conquering innovation fatigue: Overcoming the barriers to personal and corporate success. John Wiley & Sons.
[1] Lindsay, J., Perkins, C. A., & Karanjikar, M. (2009). Conquering innovation fatigue: Overcoming the barriers to personal and corporate success. John Wiley & Sons.
[2] https://www.businesswire.com/news/home/20200506005744/en/Groupe-PSA-presents-new-principles-working-methods
