Mal perçu, mal compris, l’échec est souvent perçu comme un frein à l’innovation, ce qui est une erreur. L’échec est ainsi un prélude nécessaire à l’innovation. Il s’agit ici de montrer comment dans une logique managériale reconnaître l’échec et implémenter dans la foulée de manière opérationnelle les paradigmes d’une culture de l’échec à même de garantir l’éclosion de l’innovation dans les organisations.
Introduction
Disons-le d’emblée, l’innovation n’est pas réservée aux grands groupes dotés de budgets R&D, l’innovation n’est pas restreinte aux produits et services, l’innovation est process, produit, systèmes, culture et management. Néanmoins, la dotation en budget R&D, la conception d’Inov Labs, l’organisation de hackatons n’est pas synonyme de l’existence future de l’innovation et encore moins d’une bonne implémentation de process à même de générer l’innovation.
Dans l’esprit de la majorité des managers et décideurs, l’innovation est souvent synonyme de produits et de services à succès. Une focalisation centrée sur « l’output » et les outils opérationnels, brouille la réflexion sur ce que doit être la culture de l’innovation. La définition de cette culture est ici un prérequis nécessaire à l’éclosion de l’output innovant.
En ce sens, le fondement premier de l’innovation réside dans le rapport qu’entretient l’entreprise face à l’échec. Autrement dit, de quelle manière les ressources humaines vont réagir face à un quelconque échec dans leur quête de l’innovation.
Le rapport à l’échec repose sur une anthropologie culturelle et sociale propre à différentes cultures, ce qui signifie que si ce rapport n’est pas pensé en amont de façon stratégique en termes d’implémentation managériale, le risque de rendre atone le processus d’innovation est plus qu’amplifié. Au Maroc, un manager doit penser cette question à l’aune de l’anthropologie culturelle marocaine.
Dans une vie personnelle, scolaire, professionnelle, sportive et même ludique l’échec est une composante de l’avancée de l’Homme. Néanmoins dans un environnement économique exacerbé, au cycle de vie de produit court imprégné par l’injonction de choisir entre l’innovation et le trépas, la tentation est grande de mal réagir face à l’échec et de condamner, voire sacrifier les ressources qui portent un projet aussitôt que celui-ci est confronté à l’échec. La réalité de l’intolérance à l’échec pousse vers une douce tentation : « désigner des coupables », « couper des têtes » et repartir d’une « page blanche ».
En empruntant ce chemin, l’organisation se désagrège elle-même puisqu’elle est condamnée à toujours reprendre depuis le « début » sans capitalisation aucune de ce qui émane de l’échec. Le mythe de Sisyphe de la mythologie grecque est ainsi reproduit indéfiniment, l’entreprise fait rouler une pierre jusqu’au sommet d’une montagne sans jamais y parvenir.
Le construit culturel intolérant à l’échec est ici l’élément clef qui va dissoudre dans la durée la capacité d’innover de toute organisation.
Chérir l’échec comme point de départ vers l’innovation.
C’est en ce sens qu’il faut aimer et chérir l’échec. L’histoire managériale nous apprend que les succes stories les plus emblématiques ont été réalisés sur les fondements d’une situation d’échec :
- Charlie Chaplin était rejeté des studios de Hollywood parce que le mime innovant caractérisant son jeu d’acteur était perçu comme insignifiant.
- Walt Disney lui fût licencié du journal pour qui il travaillait à cause de son « manque d’imagination » sans omettre le fait qu’il essuya plusieurs faillites en tant qu’entrepreneur avant de réussir l’empire Disney.
- Graham Bell, l’inventeur du téléphone, quand il proposa ses droits à Western Union pour 100.000 dollars, son offre fut rejetée dédaigneusement parce que les américains selon Western union avaient suffisamment de « boys » pour porter les messages et que par conséquent les américains n’n’avaient pas besoin de ce gadget qu’est le téléphone !
- Quand Apple lança sa tablette numérique l’iPad créant par la même occasion le marché de la tablette numérique, c’est sur les bases de l’échec retentissant de l’ancêtre de l’IPad qu’était la tablette « Newton ».
- Air B&B qui pèse aujourd’hui lourd en termes de capitalisation boursière essuya un échec qui aurait pu pousser ses créateurs à abandonner jusqu’au moment où ils découvrirent que la piètre qualité des images des hébergements disponible sur le site freinait les envies des clients potentiels.
Ces exemples ancrés dans la culture américaine ne sont pas neutres puisqu’ils émanent d’une culture sociétale tolérante vis à vis de l’échec. L’échec est ainsi l’antichambre de l’innovation prélude au succès. C’est donc à ce niveau qu’il faut parler d’une culture managériale de l’échec et de son mode d’implémentation.
Comment implémenter une culture de l’échec au niveau managérial ?
- Légitimer le droit à l’erreur.
Dans certaines cultures, le droit à l’erreur est inconsciemment refoulé du fait d’une éducation qui « criminalise » et manifeste une intolérance face à toute forme d’échec. Le challenge du management sous réserve qu’il fasse sa révolution culturelle à ce niveau doit par la preuve montrer que le management du rapport à l’échec repose sur une politique pensée à très long terme. En ce sens, le management encourage la prise de risque sans laquelle ne peut éclore aucun projet qui aspire à l’innovation et fait preuve d’acceptation enthousiaste des outputs qui tombent sous le sceau de l’échec.
- Transformer en process l’apprentissage depuis l’erreur
Toutefois, une politique d’implémentation d’une culture de l’échec ne peut se faire que couplée à un processus d’apprentissage de l’échec qui construit sur cette base les succès futurs. L’idée essentielle ici c’est qu’au lieu de partir d’une page blanche comme souvent est le cas des organisations sans politique d’acceptation des revers, le management pense et adopte une politique qui considère toute forme de fiasco comme le terreau fertile à partir duquel il est possible de faire éclore les succès futurs.
- Adopter une politique référentielle des données issues de l’échec.
Cette politique repose essentiellement sur une gestion du knowledge management qui cartographie et classifie l’ensemble des projets tombés dans la case échec et ce dans leur démarche processuelle. L’existence de cet outil aidera dans une logique darwinienne à identifier avec précision les paramètres non fiables qui peuvent relever d’une variable majeure comme de variables multiples
- Adopter la pensée prototype
Cette idée est issue du design management et du Design Thinking, il s’agit de ne jamais considérer un projet, produit ou service dans sa phase ultime de développement comme étant finalisé et parfait. Mais le considérer plutôt alors même qu’il est en vente dans le circuit de la distribution comme un prototype par définition imparfait servant de base au futur produit et ce indéfiniment. A titre d’exemple, quand Apple lance le dernier téléphone nec plus ultra sur la marché, les équipes qui l’ont conçu ne se reposent pas sur leurs lauriers mais considèrent ce dernier né comme un prototype servant de base de travail en vue du prochain produit. L’humilité de considérer un output comme prototype aide à dessiner les pourtours futurs de ce que pourrait être une innovation incrémentale ou radicale.
- Penser le rapport à l’échec de manière paritaire.
La mixité dans une logique paritaire est aujourd’hui reconnue comme un facteur de performance pour les entreprises, toutefois, la dimension patriarcale, masculine dans les organisations est malheureusement encore dominante sauf pour les organisations qui inscrivent la dimension égalité homme femme au cœur de leur stratégie de développement. De par le monde, le plafond de verre, les inégalités salariales hommes femmes ont fini par altérer le facteur confiance chez le genre féminin en situation professionnelle. Dans une étude récente[1], en situation d’échec, une femme peut être plus encline à être découragée que son homologue masculin.
La culture managériale ici en termes d’implémentation d’une culture d’acceptation de l’échec doit non seulement encourager la parité facteur de performance au sein des équipes impliqués dans les process d’innovation mais être vigilante devant toute forme de discrimination. L’empowerment de la ressource humaine féminine est ainsi le garant d’une collaboration promise à l’acceptation de l’échec.
En définitive, le chemin vers l’innovation ne peut gagner en efficacité qu’à partir du moment que l’organisation pense et dispose d’outils spécifiques propre à la génération de process et de produits innovants. En ce sens, rendre légitime le droit à l’erreur, disposer d’outils processuels codifiant les échecs de façon qualitative et quantitative, penser les outputs comme prototype dans la filiation du design thinking et élaborer en ce registre une politique basée sur l’égalité homme/femme est le creuset à partir duquel se construit le prélude aux succès des projets inscrits sous le sceau de l’innovation.
[1] Rosenqvist, O. (2016). Is there a gender difference in the ability to deal with failures? Evidence from professional golf tournaments (No. 2016: 14). Working Paper, IFAU-Institute for Evaluation of Labour Market and Education Policy.
