En un contexte géopolitique marqué par l’émergence d’une hypercompetition mondialisée, toute entreprise dénuée d’une culture de l’innovation est une entreprise qui stagne. Le mécanisme de la stagnation génère dès lors un processus qui finit inexorablement par pétrifier chaque strate de l’entreprise jusqu’à sa fossilisation complète. Le cimetière des entreprises est empli d’organisations, qui à un moment ou à un autre, ont tourné le dos à l’innovation.
Si la culture de l’innovation passe indéniablement par un leadership qui veille à catalyser l’esprit innovant et une science de la conception du produit assurée par un design management efficient, il est important pour l’organisation de délimiter le tracé de la ligne où elle est en mesure de dire en toute simplicité : « Je ne sais pas ! ».
C’est sur la crête de cette ligne que l’entreprise peut s’ouvrir à ce que H.W. Chesbrough 1983, nomme « l’Open innovation » par opposition à la « Closed innovation ». En cette idée, l’entreprise exploite de façon conjointe les idées issues de l’extérieur de l’entreprise aussi bien que ceux issus de l’intérieur, elle est ainsi ouverte aux centres de R&D tiers, aux entrepreneurs et à toute partie prenante en mesure, de nourrir sa réflexion, de combler son ignorance et d’attiser sa curiosité par rapport à une question.
Dans le même registre, l’entreprise orientée « Open innovation » accepte de partager les connaissances en son sein qui ne sont pas stratégiques, elle est même en mesure de faire don d’idées brevetées. C’est en ce sens qu’il faut comprendre l’interaction humble de grands groupes U.S. avec de jeunes Startup à peine incubées.
« L’Open innovation » est en ce sens protéiforme, il peut s’agir de l’incubation d’une startup, de développement du produit avec un tiers, de lancement de chaires dédiées à l’innovation en collaboration avec l’enseignement supérieur, de convention de partenariats avec des laboratoires R&D et même avec des concurrents le cas échéant.
Cependant « l’open innovation » ne peut être performante si elle ne s’étend pas à celui qui constitue sa raison d’être en l’occurrence celui qui est prêt contre une valeur monétaire à acquérir le produit de l’entreprise : le client.
Toutefois, il ne s’agit pas ici du client perçu parfois par un mauvais marketing, comme un fantastique rat de laboratoire délivrant malgré lui ce qui permet de le chasser comme une mouche. Il s’agit du client dans son expérience d’usager intelligent mâture et respecté. Cet usager entre plus que jamais grâce à la révolution digitale dans le cadre de ce que Bruno Latour nomme « Matters of concern ».
Autrement dit, il n’est pas simplement un client intéressé par ce qu’une entreprise développe comme « output » mais est concerné dans son être et sa chair par ce que celle-ci produit. A partir delà, il devient force de proposition et peut générer des insights clefs utiles en termes d’innovation aussi bien radicale qu’incrémentale.
Cette dernière interaction est sensible et stratégique et ne peut fonctionner que si la sincérité de la démarche est respectée et surtout expliquée à l’usager les yeux dans les yeux comme une interaction utile qui lui est utile en priorité.
Grâce à l’open innovation, l’entreprise repense totalement ici sa relation avec son environnement sur plusieurs niveaux opérationnels et stratégiques, cependant il lui appartient de développer avec intelligence les mécanismes qui extirpent le client de son simple rôle de consommateur à celui d’un « Matter of Concern ».
In fine, l’entreprise marocaine dans le contexte d’une économie en émergence se différenciant par l’innovation gagnerait à se doter des instruments à même d’injecter une culture de l’innovation sans laquelle il n’est possible d’agir que dans les terrains stagnants de l’imitation.